En supervision, il n’est pas rare que les accompagnants partagent des situations dans lesquelles ils ressentent un sentiment de stagnation dans le travail avec certains clients. Ils parlent de personnes qui « n’avancent plus », avec lesquelles il leur semble « tourner en rond », ou dont les problématiques persistent malgré les séances. Souvent formulés avec une pointe de frustration, ces ressentis méritent avant tout d’être explorés avec attention du côté du coach lui-même.
Derrière l’impression qu’un client stagne, se cachent fréquemment des attentes pas toujours conscientes: attentes de progression visible, de transformation, de résultats tangibles. Or, ces attentes, parfois implicites, sont souvent nourries par une représentation du changement comme un processus qui serait orienté vers un « mieux » universel. Comme si le changement était necessairement un but à atteindre, forcément identifiable, avec des critères intrinsèques, une vérité en soi, indépendante de toute forme de croyance, jusqu’à devenir normative, y compris pour l’accompagnant.
Il n’est alors pas rare de constater que le professionnel se retrouve lui-même en tension entre l’envie « bien faire », d’être utile, d’avoir un impact et, en creux, le doute de sa posture ou de son efficacité lorsque ces signes de progression ne sont pas au rendez-vous.
Explorer cela en supervision permet de déplacer le regard, de questionner ce qu’«avancer » veut dire et de replacer ce qui appartient aux croyances de professionnel dans le contexte élargi des grands récits de la performance et de la réussite.
-> Quels effets ces attentes socialement construites ont elles sur moi en tant qu’accompagnant et sur mes clients?
-> Quelle place cela laisse-t- il aux rythmes personnels, aux tours et détours des chemins singuliers et aux formes d’éclosions plus diffuses et moins visibles.
Cela peut aussi être l’occasion d’interroger le rapport du professionnel à l’incertitude et à l’impuissance : comment tolére t il de ne pas maîtriser le résultat de son travail, de ne rien « produire » a priori et pas forcément non plus de changement, et en tout cas pas immédiatement perceptible ?
Cheminer ensemble dans ce type de réflexion, cela peut ouvrir une compréhension plus nuancée de la situation. Ce qui est perçu comme une stagnation peut être, pour le client, une phase de consolidation, de résistance nécessaire, ou encore l’expression d’une tension pour lui. Et c’est là que certaines demandes de coaching prennent une dimension paradoxale, presque insoluble à première vue : « Je veux que ça change… mais sans que rien d’essentiel ne soit bouleversé. »
Cette tension, au cœur de nombreuses démarches d’accompagnement, invite alors le professionnel à ajuster sa posture : non plus chercher à « faire avancer » à tout prix, mais accompagner au plus près de ce qui est possible dans le respect des ambivalences, des peurs et des équilibres, même fragiles, que le client tente de préserver.
Mony Elkaïm a ecrit un livre dont le titre, à lui seul, illustre bien ce paradoxe quasi insoluble «Si tu m’aimes, ne m’aime pas » . On retrouve cette double dynamique dans de nombreuses demandes d’accompagnement avec à la fois le souhait de rester loyal à soi-même (ses valeurs, son histoire, son identité) et loyal aux autres (famille, organisation, culture, attentes et normes implicites, société…). Changer, ce n’est jamais seulement avancer. C’est aussi risquer de trahir.
La sociologie (Bourdieu, Gaulejac…) met par exemple en lumière le fait que nous sommes souvent traversés par des tensions entre notre désir personnel et les déterminismes sociaux et familiaux. On peut par exemple penser aux personnes qui veulent réussir différemment de leurs parents ou qui souhaitent ralentir alors qu’elles baignent dans une culture de la performance. La tension contenue dans la demande elle-même peut produire des conflits intérieurs puissants et bien souvent inconscients. Or, avancer peut signifier devoir se séparer, changer peut signifier rompre une fidélité et une loyauté…
Les approches narratives et plus largement systémiques nous invitent à ne pas considérer cela comme des freins, mais plutôt comme des tentatives de proteger ce qui est le plus important pour la personne et tres souvent ses liens relationnels : ne pas décider pour éviter un conflit, ne pas changer pour rester loyal à ses appartenances etc…
La question pour l’accompagnant devient alors « À quoi cette non-évolution sert-elle ? Qu’est ce que cela honore de précieux pour la personne?
Chacun vit dans des histoires qui donnent sens à son expérience. Or, ces récits sont souvent contaminés par des histoires de problèmes et portent en eux toute cette tension comme si une partie de soi racontait : « Je veux évoluer » et une autre lui répondait « Je ne peux pas, ce n’est pas moi ».
Pour l’accompagnant l’enjeux peut alors, d’être simplement en capacité d’ouvrir un espace pour explorer l’ambivalence des loyautés.
Du point de vue du développement psychique, cette exploration suppose d’abord et avant tout de se sentir suffisamment en sécurité. Sans cela, toute évolution est vécue comme une menace.. La notion d’échafaudage issue des travaux de Lev Vygotski et qui a fortement inspiré les narratifs, permet d’apporter un éclairage très concret sur ce paradoxe du changement.
Vygotski montre que le développement humain ne se fait pas seul, mais dépend à chaque instant de la relation de la personne avec ce qu’il appelle la « zone proximale de développement ». Pour lui cela représente l’espace où la personne peut accomplir quelque chose de nouveau à condition d’être soutenue. Ce soutien temporaire qu’il compare à un échafaudage, a une caractéristique essentielle : il permet à la personne d’agir au-delà de ce qu’elle pourrait faire seule, tout en lui garantissant une sécurité suffisante et en se retirant progressivement lorsque la compétence s’intègre.
Dans cette perspective, il ne s’agit plus de « pousser au changement » mais de proposer un espace qui soit comme un dispositif d’échafaudage relationnel où la personne se sent soutenue, en sécurité et accompagnée pour expérimenter et explorer à son rythme, sans se sentir menacée.
Le coach est alors celui qui construit un cadre suffisamment stable pour lui permettre d’oser bouger, qui procure le niveau de soutien necessaire en fonction du niveau de sécurité dans lequel se sent le client et qui retire progressivement l’aide pour favoriser l’autonomie. Le changement devenant un processus progressif et soutenable plutôt qu’une rupture identitaire.
Or cela prend du temps. Bien souvent beaucoup plus de temps que celui pendant lequel se déroule un coaching. Le coach soutient mais n’ est pas forcément le témoin d’ évolutions spectaculaires. Il n’est souvent le spectateur que de micro mouvements car ils respectent la continuité de l’histoire de la personne sans être necessairement tres visibles.
D’ailleurs, si nous pouvions revoir nos clients plusieurs années après nos accompagnements, nous serions sans doute surpris : ceux qui nous avaient semblé évoluer de la façon la plus spectaculaire ne sont sans doute pas ceux dont le mouvement s’est inscrit dans la durée. Ces changements rapides et visibles peuvent en réalité avoir été un peu trop brusques pour avoir pu s’intégrer profondément dans l’équilibre psychique et relationnel de la personne.
Lorsqu’une transformation survient sans être suffisamment étayée, elle risque en effet de rester en surface. Elle peut même créer une forme de déséquilibre difficile à soutenir dans le temps. Le système personnel, familial ou professionnel du client tend alors à réagir pour retrouver une forme de stabilité connue : c’est ce que le systémiques décrivent comme un retour à l’homéostasie initiale. Autrement dit, le changement, trop rapide ou trop massif, n’a pas été suffisamment relié aux différentes dimensions de la vie du client et en particulier à son système relationnel. En l’absence de consolidation progressive, il peut susciter des résistances différées, voire un mouvement de retour en arrière.
À l’inverse, des évolutions plus discrètes, moins visibles sur le moment, mais mieux intégrées, ont souvent plus de chances de perdurer. Elles respectent davantage le rythme du sujet et s’ancrent dans une transformation en profondeur et en lien avec l’environnement relationnel de la personne.
En conclusion, cela invite le professionnel à questionner sa propre perception du changement : ce qui est spectaculaire n’est pas toujours ce qui est durable, et ce qui semble modeste peut parfois être le signe d’un travail beaucoup plus solide.
Il y a un paradoxe au cœur de toute démarche de coaching : les personnes viennent chercher du changement, tout en refusant, parfois subtilement, ce même changement. Cette tension n’est ni un problème à corriger ni un manque de motivation. Elle est au contraire profondément humaine, et même structurante.
On ne change pas sous pression. On change quand on peut se permettre de changer
Gaëlle Le Buzullier
Coache et superviseure certifiée ESQA
Praticienne narrative (titulaire FFPN)
www.labdecoachs.fr
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