Au fil des supervisions, individuelles ou collectives, j’ai remarqué que ce n’était pas tant la pratique des coachs qui évoluait que la manière dont ils se racontaient dans leur pratique.
En supervision, nous n’envisageons jamais cette identité professionnelle comme un bloc stable, que l’on aurait construit une fois pour toutes à la sortie d’une formation. Elle se révèle au contraire riche des nombreuses histoires d’accompagnement du coach, y compris et peut-être surtout, de ses plus belles séances. Riche aussi de ses histoires personnelles qui sont venues nourrir le chemin qui a été parcouru jusqu’à l’accompagnement. L’identité du coach apparaît alors comme une matière vivante, traversée de tensions, d’enthousiasmes, de doutes et de déplacements, parfois discrets, parfois plus abrupts. L’émergence de ce moment charnière se situe souvent après environ trois à cinq ans de pratique.
Alors que chez les « jeunes coachs », j’entends souvent une forme d’espoir implicite, largement valorisée dans les formations : celui de contribuer à des transformations visibles, parfois rapides, chez les personnes accompagnées. Les récits de « déclics » quasi magiques, d’étoiles dans les yeux des clients, circulent et nourrissent cet imaginaire. Avec le temps, d’autres réalités émergent progressivement. Celles des accompagnements qui semblent stagner, des coachings qui s’interrompent sans explication, des difficultés à faire reconnaître ou simplement à faire payer son travail…
Cette période de transition n’est généralement pas une période très confortable. Les premières illusions se fissurent, des questions plus profondes apparaissent et en particulier des questions auxquelles les outils et cadres appris jusque-là ne suffisent plus à répondre. Il arrive même que cette période s’accompagne d’un doute réel sur la légitimité même du métier.
Traverser l’incertitude
En s’inspirant des travaux d’Elizabeth Feld sur les migrations d’identité, on peut comprendre ce que vivent les coachs à travers la notion de
liminarité développée par Victor Turner : il s’agit d’un moment d’« entre-deux », où les repères habituels se dissolvent, laissant place à un espace à la fois incertain, mais aussi porteur de
nouvelles possibilités. Il s’agit souvent d’un passage vers une autre manière de faire. Il touche à des questions d’ego, bien sûr, mais
aussi à quelque chose de plus existentiel : à quoi sert-on si l’on n’est plus celui ou celle qui est « utile » et qui « fait bouger les choses » ?
Autrement dit, pour les coachs, cette période est sans doute plus qu’une simple transition qui consisterait à abandonner une ancienne version de soi pour en adopter une nouvelle. Il s’agit désormais d’apprendre à habiter cet espace de transformation, à tolérer l’inconfort du « ne plus savoir », et à laisser émerger une manière d’être en relation plus ajustée et moins prescrite.
Ce que cela vient profondément travailler, c’est la position du coach dans ces récits. Quelque chose se déplace doucement. Les coachs cessent de se vivre comme des agents de transformation et de changement pour devenir plutôt des partenaires de conversation, attentifs aux histoires que les personnes construisent et reconstruisent. Mais ce déplacement n’a rien d’évident.
Pour explorer ce moment charnière, j’utilise parfois une métaphore que j’aime beaucoup et que je tiens de Charlie Crettenand, celle du compost : qu’est-ce que l’on est prêt·e à laisser, à déposer au compost, pour que cela se transforme et nourrisse une nouvelle histoire professionnelle ?
Questionner l’éthique
Avec les incertitudes se complexifie aussi la question de l’éthique. Au départ, elle est souvent envisagée comme un ensemble de règles claires : poser un cadre, respecter la confidentialité, adopter une posture de non-jugement, rester dans son rôle... Mais la pratique vient rapidement troubler cette apparente clarté.
Que faire lorsqu’une personne s’appuie de plus en plus sur les séances, au point que la relation elle-même devient centrale au détriment de son autonomie? Comment réagir face à une souffrance qui prend une place inatendue ? À quel moment reconnaître que l’on n’est pas la bonne personne pour accompagner quelqu’un, alors même que la relation est installée ?
Ces questions n’ont pas de réponses simples, et c’est précisément cela qui marque un tournant après plusieurs années. L’éthique cesse d’être un cadre extérieur pour devenir un travail intérieur, fait d’ajustements, d’hésitations, et parfois de renoncements.
Dire à une personne que l’on préfère arrêter ou réorienter un accompagnement n’est jamais neutre. Cela vient souvent bousculer l’image que l’on a de soi comme professionnel compétent et aidant. Pourtant, c’est aussi là que se construit une forme de solidité plus discrète.
Moments de désenchantement
Les échecs, ou du moins ce qui est vécu comme tel, prennent également une autre place. Dans les premières années, ils peuvent être minimisés, expliqués par des facteurs externes ou
rapidement mis de côté. Avec le temps, ils deviennent plus difficiles à ignorer.
Une séance où l’on sent que l’on est passé à côté de quelque chose, une relation qui s’est arrêtée de manière abrupte, une intuition que l’on n’a pas suivie…… Ces moments, qu’on apportait pas en supervision jusque là, commencent à trouver leur place et à ouvrir des espaces d’apprentissage plus riches. On pourra alors les explorer pour mettre en valeur ce qu’ils disent de ce qui est important pour l’accompagnant. On s’intéressera par exemple à la capacité à rester en relation avec ces zones d’inconfort, sans s’y réduire ni les nier et parfois même à les mobiliser au service de la relation d’accompagnement.
Il n’est pas rare que cette période s’accompagne d’un certain désenchantement.
Sujet rarement abordé, surtout dans un contexte où le discours dominant sur le coaching reste fortement orienté vers la performance, ce décalage peut créer une tension. Certains ressentent une forme de lassitude, voire de rejet vis-à-vis de la répétition de ces récits dominants. Ils en viennent parfois à questionner leur place dans ce champ professionnel, ou la manière dont ils souhaitent y contribuer.
Je le vois concrètement lorsque j’entends par exemple les coachs parler des parents accompagnés qu’ils reçoivent, semaine après
semaine, venus pour « optimiser » le parcours de leur adolescent. Lassés par des demandes qui se ressemblent plus ou moins « gagner en efficacité », « améliorer les notes en maths », «
viser une école de commerce prestigieuse », apprendre à « se démarquer »…
À force, certains coachs finissent par avoir le sentiment d’être sollicités pour renforcer un moule plutôt que pour ouvrir un espace de réflexion. Cette répétition finit par interroger leur posture : doivent-ils répondre à la demande telle qu’elle est formulée, ou tenter de déplacer le regard, au risque de décevoir, voire de perdre ces clients ?
C’est dans cet écart que naît, chez eux, une réflexion plus profonde sur le sens de leur pratique et sur les valeurs qu’ils souhaitent réellement incarner. »
Pour autant, ce désenchantement n’est généralement pas une impasse. Il contribue à ouvrir sur une pratique plus ajustée, moins spectaculaire, mais aussi plus ancrée.
Les coachs continuent alors non pas parce qu’ils adhèrent à une promesse d’efficacité ou de transformation rapide, mais parce qu’ils reconnaissent la valeur de conversations qui permettent à une personne de se relier autrement à son expérience, de nommer ce qui compte pour elle, ou de desserrer certaines histoires limitantes.
La relation au coeur de la pratique
Avec l’expérience, le centre de gravité de la pratique des accompagnants tend à se déplacer. Il ne s’agit plus tant de produire du changement, mais de cultiver une qualité de présence et de lien qui permette au client de développer sa propre capacité relationnelle. Autrement dit, le coaching ne vise plus uniquement des résultats, mais une forme d’autonomie dans la manière d’être en relation à soi, aux autres et aux situations. C’est ce que Julien Betbeze explique à propos de l’ autonomie relationnelle. Il ne s’agit ni d’indépendance ni de détachement mais de la capacité à naviguer avec souplesse et conscience dans les liens qui nous traversent. Elle suppose de reconnaître ses appuis, ses vulnérabilités, ses modes d’engagement, et d’ajuster sa manière d’être en relation en fonction des contextes.
Dans cette perspective, le rôle du coach évolue encore : il ne s’agit plus d’accompagner un changement chez l’autre, mais de contribuer à créer les conditions d’une expérience relationnelle suffisamment ajustée pour que la personne puisse s’y éprouver autrement et, progressivement, intégrer cette qualité de relation. Concretement, et aprés plusieurs années de pratique, les coachs deviennent capables d’être « simplement » présents et disponibles dans la rencontre. Cela ne signifie pas un relâchement du cadre ou des compétences, mais une intégration plus souple de celles-ci. Les certitudes s’atténuent, l’humilité s’installe, et l’attention se porte plus finement sur ce qui se joue dans la relation elle-même.
Pour moi il s’agit là d’une des évolutions les plus profondes de l’identité du coach : passer d’une posture centrée sur le faire et le changement à une posture centrée sur la relation . Une relation qui, lorsqu’elle est suffisamment vivante et ajustée, devient en elle-même un espace de transformation, en soutenant chez le client le développement de son autonomie relationnelle.
Gaëlle Le Buzullier
Coache et superviseure certifiée ESQA
Praticienne narrative (titulaire FFPN)
www.labdecoachs.fr
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